關于農業(yè)銀行重組問題探討

　　中國加人世界貿易組織后國際金融形勢發(fā)展變化莫測，國外企業(yè)重組、銀行重組、經濟全球化和自由化的浪潮此起彼伏，對國內銀行體制改革形成巨大的沖擊。形勢的發(fā)展已迫切要求國內銀行不斷重組。作為四大國有商業(yè)銀行之一的中國農業(yè)銀行如何加快自身重組，不斷調整結構，建立現(xiàn)代商業(yè)銀行制度，已顯得猶為迫切。

　　一、農業(yè)銀行重組的目的:一是按現(xiàn)代金融企業(yè)的屬性要求，建立健全法人治理結構。二是降低不良貸款，化解歷史包袱。三是提高資本充足率建立起動態(tài)的資本金補充機制

　　二、農業(yè)銀行重組的必要性:加人世貿組織后，外國銀行業(yè)的到來給我國銀行業(yè)帶來了前所未有的沖擊和嚴峻挑戰(zhàn)。主要體現(xiàn)在，國際跨國銀行已取得了混業(yè)經營的相對優(yōu)勢;二是國外銀行具有成熟的市場化操作經驗，能夠熟練利用國際國內、貨幣資木等市場，在市場營銷、產品訂價、金融避險、優(yōu)化資產方面積累了大量經驗;三是創(chuàng)新能力強、手段多，一個以客戶為中心的經營方式與機制日益完善。這些銀行在我國加人世貿組織后，將利用上述優(yōu)勢，在經營服務、市場份額、優(yōu)質客戶及優(yōu)秀人才等方面與中資銀行展開全面競爭。

　　而中資金融企業(yè)在一片狼來了的喊聲中，自身所處的狀態(tài)卻是:傳統(tǒng)銀行業(yè)務的衰退期剛剛開始，對于混業(yè)經營還處于論證與準備階段，尚未找到擺脫銀行脫媒困擾的好方法;國有獨資商業(yè)銀行的行場化剛剛起步，市場化操作經驗不足商業(yè)銀行創(chuàng)新能力弱且手段少，正在實行經營模式由產品為中心向客戶為中心的轉變，在消費信貸、資產證券化和衍生工具創(chuàng)造、以及銀行貸款等領域剛剛起步二法人治理結構尚不完善，自我約束、自我發(fā)展和業(yè)務創(chuàng)新能力滯后;不良資產比例偏高，稅賦過重;資本金廈乏等等。加人世貿組織后，外資銀行將利用其靈活的經營機制，與中資銀行在人才、客戶、產品與服務、各類金融市場等方面展開激烈的競爭。農業(yè)銀行由于受多種因素的影響，既有國有商業(yè)銀行在體制、機制和管理方面的共性問題，還存在組織體系龐大、人員較多、政策性專項貸款影響大等特殊性問題，因此，重組改革就顯得猶為迫切。

　　三、農業(yè)銀行重組方案選擇:中國農業(yè)銀行集團內部可以分立重組為以下幾個機構:

　　1、中國農業(yè)銀行(由地(市)級以上銀行直接變?yōu)橹袊�農業(yè)銀行，按城市商業(yè)銀行經營模式進行管理)在剝離不良資產給中國農業(yè)資產管理銀行后容易清產核資，消化不良資產，及早股份化上市。通過上市，農業(yè)銀行能夠在股票市場上籌集到相當數(shù)量的永久性資本，配股和增發(fā)新股的制度性便利可以使它利用“虹吸效應”從公眾投資者手中源源不斷地補充核心資本;上市可以建立較規(guī)范的法人治理結構，并遵守監(jiān)管法規(guī)的信息披露要求定期公布自身的各種信息，這將使得農業(yè)銀行的市場化，規(guī)范化運作水平提高，使非公眾公司變?yōu)楣�眾公�?_上市可以使農業(yè)銀行的知名度極大提高，可以節(jié)約大量的宣傳成本。

　　2、中國農業(yè)儲蓄銀行(由縣級及以下支行網點的機構、人員和儲蓄業(yè)務構成，所有不良資產均山原有銀行負責，可以解決相當大一部分人員的分流問題)

　　3、中國農業(yè)資產管理銀行(壞銀行模式，具體負責管理中國農業(yè)銀行剝離的不良資產。該銀行內部實行公司化管理)

　　4、中國金穗長公司(在總行統(tǒng)一領導下，實行統(tǒng)一調度，內部獨立核算、垂直管理和專業(yè)化經營�？蛻舻膸�戶信息數(shù)據、財務會計核算、風險控制以及授權和客戶服務等后臺業(yè)務將由金穗卡公司集中處理)。金穗卡公司和農業(yè)銀行分支機構之間是一種相互代理、相互計價關系。農業(yè)銀行眾多的營業(yè)網點仍是金穗卡業(yè)務面向客戶的零售體系。

　　5、中國農業(yè)保險代理公司〔接收目前的代理保險業(yè)務)

　　6、中國農業(yè)證券代理公司(接受目前的代理證券業(yè)務)

　　四、現(xiàn)階段農業(yè)銀行重組前的各項準備工作:重組農業(yè)銀行成為集約化的金融控股集團是一項長期的工作任務，目前農業(yè)銀行可以采取以下措施，逐步成立金融控股集團。

　　(一)、積極推行扁平化管理改革。按照以市場為導向，以客戶為中心的原則，建立以拓展市場為主體的市場營銷體系，以管理監(jiān)督為主體的風險控制體系和以服務為主體的內部保障體系，突出和強化市分行營銷能力，取消城區(qū)支行的管理職能，由市分行直接管理城區(qū)營業(yè)機構，經背城區(qū)業(yè)務。調整市分行內設機構職能定位，實現(xiàn)經營重心的上移。經營平臺的上移，不僅帶來了市分行組織架構和人員的變化，更主要的是職能和定位的調整。一是要全面推行客戶經理制，建立以客戶經理為骨干的營銷隊伍。并進一步明確客戶經理的工作職責，充實客戶經理的職能，以逐步形成“客戶經理圍著客戶轉，管理部門圍著客戶經理轉”的經營機制，實現(xiàn)市分行對城區(qū)業(yè)務的直接經營。二是對前臺部門實行準事業(yè)部制管理，進行全面的成本效益核算，把市分行直銷部門辦成真正意義上的利潤中心和業(yè)務拓展中心。以有效建立起市分行營銷平臺，發(fā)揮專業(yè)化分工的優(yōu)勢，提高服務效率和質量，以促進市分行由管理行向經營管理行的轉變。三是整合城區(qū)業(yè)務，提高管理水平，并依據直銷客戶的情況適當增加市分行人員編制，切實建立起以市分行為主體的營銷平臺，提高經營層次。

　　(二)墓層支行實行公司化清收模式。成立清收公司，實行不良貸款公司化管理，把不良貸款作為一種資源進行經營和運作，通過機制的改變，最大限度地激發(fā)清收積極性和創(chuàng)造性，從而達到不良貸款“雙降”的目標。具體思路如下:

　　1、在基層農行內部成立不良貸款清收公司，作為農行專業(yè)清收單位，實行商業(yè)化管理。公司經營產品為呆壞賬不良貸款，通過清收公司不良貸款的公司化運作。最大限度地挖掘清收潛力，促進不良貸款絕對額下降，直至達到規(guī)定的占比。

　　2、建立不良貸款清收比例收益機制，為公司化運作提供政策空間。本著“早活化，早受益;多盤活，多收益”的原則，根據不良貸款清收難度，分別確定收益系數(shù)，難度越高，收益相應增加，清收越多，收益越高。

　　3、實行公開招標，確定最低化解額度。對公司經理人選本著“自愿、公開、透明、雙贏”的原則，向本行員工進行公開競聘，在確定保底清收任務的基礎上，雙方簽訂聘任合同，在基層農行授權范圍內，對不良資產進行運作。

　　4、實行即收即繳，即繳即獎制。即當天收回的貸款最遲于一個工作日內上劃農業(yè)銀行，農業(yè)銀行嚴格按照既定的獎勵標準當場兌現(xiàn)現(xiàn)金。

　　5、向清收公司派駐聯(lián)絡員。農業(yè)銀行向公司派一名聯(lián)絡員，直接對農業(yè)銀行負責。具體負責監(jiān)督不良貸款清收的真實情況和報表資料的統(tǒng)計上報，確保清收資金的安全及時上劃，防止清收資金的占壓和挪用。